Konsernijohtaja Kai Gyllström kertoo myyntitarjouksia erilaisista elintarvikealan yrityksistä tulevan liki päivittäin. Atrian hyvä taloudellinen tilanne antaa mahdollisuuden harkita päätöksiä rauhassa. Kuva: Lari Lievonen
Atrian tavoitteena 2 miljardin liikevaihto
Lisääntyvä tuotevienti ei konsernijohtajan mukaan vaikuta tuottajahintoihin.Tilaajalle
Tuija Hölttä ja Tarja Sillanpää tekivät kuvauksia tuotekatalogia varten Helsingin toimitilojen koulutuskeittiössä konsernijohtaja Kai Gyllströmin piipahtaessa paikalle. Kuva: Lari LievonenSeinäjoella pääkonttoriaan pitävän ruokatalo Atrian suuntaviivat seuraaviksi viideksi vuoden ovat nyt selvillä.
”Työstimme uutta strategiaamme ilman konsulttivoimia peräti yhdeksän kuukauden ajan. Kuuntelimme ajatuksia eri yksiköistä ja annoimme ajatuksille aikaa. Nyt kun strategia on valmis, helpottaa se jo nyt arjen päätöksiä”, kertoo Atrian konsernijohtaja Kai Gyllström.
Heti alkuun hän luettelee liudan asioita, joita Atria ei aio tehdä.
”Punainen liha on yhä kärkemme kaikilla markkinoilla. Emme lähde nykyisiltä markkinoilta. Emme ole laajentamassa uusiin tuotekategorioihin tai bisneksiin. Emme myöskään aio hakea uusia kotimarkkinoita. Miksi tekisimme niin, kun meillä on vielä voitettavaa nykyisillä neljällä kotimarkkinalla Suomessa, Ruotsissa, Tanskassa ja Virossa?”
Atria on asettanut tavoitteekseen kasvattaa liikevaihtoaan vuoden 2024 noin 1,7 miljardista eurosta 2 miljardiin euroon vuoteen 2030 mennessä.
”Uskomme, että tavoitteeseen päästään vuoteen 2030 mennessä etsimällä konsernihyötyjä sen sijaan, että etsisimme niitä vain edelleen maiden tasolla. Optimoimme toimintoja ja tiivistämme yhteistyötä eri liiketoiminta-alueiden välillä.”
Toiminnan selkärankana toimii neljä keskeistä strategista valintaa.
”Ensimmäinen niin sanottu iso liikku on, että kasvua haetaan ydinliiketoiminnasta eli punaisesta lihasta ja lihavalmisteista. Haemme orgaanista kasvua ja optimoimme toimintamme tehokkuutta. Toisen liikun mukaan keskitymme kasvaviksi todettuihin kategorioihin eli siipikarjaan ja valmisruokaan. Kolmas liikku muistuttaa, että kasvu haetaan tekemällä yhteistyötä konsernin sisäisesti ja neljännen mukaan tulevaisuutta rakennetaan uudistumalla”, Gyllström tiivistää.
”Tähtäämme jatkossa viennin kasvattamiseen lihan sijasta pidemmälle jalostetuissa elintarvikkeissa.”
Suuria organisaatiomuutoksia ei tavoitteen saavuttamiseksi ole luvassa.
”Haluamme toimia kevyemmin ja olemme perustaneet kaksi pientä tiimiä palvelemaan kaikkia yksikköjä konsernitasolla.”
Ensimmäinen tiimi keskittyy tuoteviennin edistämiseen, uusien vientikohteiden etsimiseen, ja sen vetäjäksi on palkattu Gustaf Birkoff.
”Täällä hetkellä suurin vienti sianlihan osalta on Kaukoitään; Kiinaan, Japaniin ja Koreaan. Nautaa viedään puolestaan eniten Euroopan alueelle. Tähtäämme kuitenkin jatkossa viennin kasvattamiseen lihan sijaista pidemmälle jalostetuissa elintarvikkeissa.”
Kun jalostusarvo on korkeampi, jää konsernille tuotteesta myös enemmän katetta. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että konsernin maksamat tuottajahinnat nousisivat.
”Toimimme raaka-aineen suhteen markkinan ehdoilla. Mutta tietysti, jos saamme kasvatettua tulostamme, voimme maksaa parempaa osinkoa ja siitä on hyötyä osakkaillemme, jotka ovat pääosin tuottajia.”
Toinen uusi tiimi on tilaus-toimitus -asioihin keskittyvä ja se etsii muun muassa ratkaisuja nykyisten kotimarkkinoiden välisen cross-board -logistiikan kehittämiseksi ja tuotannon optimoimiseksi. Sen vetäjäksi on valittu Tauno Perälä.
”Tavoitteenamme on myös lisätä nykyisten liiketoiminta-alueiden eli Suomen, Ruotsin, Tanskan ja Viron välistä myyntiä: cross-board -myyntiä. Sillä on tarkoitus kokeilla, voisivatko meillä eri maissa suosituiksi nousseet tuotteet tehdä kauppansa myös toisissa maissamme. Teemme tuotantoketjuista sellaisia, että saamme jo tehtaalla tuotteet vientimaan brändien pakkauksiin.”
Gustaf Birkoffin (vas) tiimi etsii uusia asiakkaita pidemmälle jalostetuille tuotteille, uusilla ja nykyisillä vientimarkkinoilla. Tauno Perälän (oik) tiimi puolestaan ohjaa muun muassa tehdasverkoston suunnittelua konsernitasolla pitkällä aikavälillä. Kuva: Atria, Taina RenkolaKun samoja, jalostettuja tuotteita myydään eri markkinoissa, on selvää, ettei raaka-aine voi olla aina kotimaista.
”Sen sijaan pidämme kiinni brändilupauksistamme. Esimerkiksi niitä, että Atria-tuotemerkin alla myytävä liha on aina suomalaista.”
Kaikki toimenpiteet perustuvat kattavaan tietoon kaupasta ja kuluttajien tarpeesta.
”Pystymme muun muassa tekoälyn avulla mallintamaan, mitä vaikutuksia esimerkiksi kahden sentin hinnannostolla olisi. Tai kuinka erilaiset kampanjat toimivat.”
Atria Oyj
Suomalainen elintarvikealan konserni
Yksi Pohjoismaiden johtavista elintarvikealan yrityksistä
Ydinliiketoiminta keskittyy punaiseen lihaan ja lihavalmisteisiin
Kasvavia tuoteryhmiä ovat siipikarjanliha ja valmisruoka
Kotimarkkinat Suomessa, Ruotsissa, Tanskassa ja Virossa
Perustettu 1903, kotipaikka Kuopio
Listattu Nasdaq Helsinki Oy:ssä vuodesta 1991 lähtien
Suurimmat omistajat Itikka osuuskunta ja Lihakunta
Tärkeimmät tuotemerkit: Atria(Suomi), Sibylla(Ruotsi), 3-Stjernet(Tanska), Maks&Morits(Viro)
Työllistää noin 4000 henkilöä, joista noin puolet Seinäjoella
Liikevaihto vuonna 2024 1,7 miljardia
Vuoden 2024 oikaistu liikevoitto 65,4 miljoonaa euroa
Arvioi vuoden 2025 oikaistun liikevoiton nousevan edellisvuotta korkeammaksi
Atria on myös avoin yrityskaupoille.
”Ensisijaisesti meitä kiinnostavat siipikarja- ja valmisruokasektorien yritykset. Nämä ovat sektorit, jotka olemme tunnistaneet kasvaviksi”, konsernijohtaja kertoo.
Hän lisää olevansa iloinen siitä, että Atrian taloudellinen tila on sellainen, ettei hätiköintiin ole tarvetta.
”Voimme harkita yrityskauppoja rauhassa, punnita kuinka ne tukisivat yritystoimintaamme, ovatko tuotteet riittävän hyviä ja tarjolla olevan yrityksen kannattavuus vaadittavalla tasolla.”
Vaikka Atria ei uuden strategiansa myötä olekaan tähyilemässä vaihtoehtoisten proteiinien perään, toteaa Gyllström, että niidenkin suhteen on silmät pidettävä auki tulevaisuutta silmällä pitäen.
Artikkelin aiheet- Osaston luetuimmat
